商务君按

  前些年在二渠道书商中流行一个段子：“做一本书，赚一辆车；做十本书，赚一套房；做一百本书，赚了一库房。”图书库存一直是出版人的痛。最近二十来年，图书品种供应过剩，库存更成行业的老大难。库存管控也因此成为大牛出版机构的必备技能。

  库存管控如何做得好，得研究出版发行的业务流程才能知道。商务君调查发现，造就库存管控难题的，其实是五个关键的节点。对这五个关键点各个击破，库存管控难题当能大幅缓解。

  NO.1：选题立项

  有不少图书的高库存是项目一开始就注定了的，选题有问题。各出版单位或多或少都有一些这样的书：产品形态没有大问题，首印量也正常，但是发出去没人要，上架后没人买，销售惨淡，库存奇高。这本质上都是选题有问题。

  ◎管控要点:建立科学的选题论证决策机制

  出版机构几乎都有做砸的选题，但不同的机构情况差别很大。有的选题失误率不到10%，甚至不到5%；而有的却高达30%，甚至50%以上。选题论证没法建立一个通用的数学公式，本质上不能排除经验主义和拍脑袋的嫌疑，但优秀的机构背后仍然有一套科学的决策机制。

  优秀的出版机构一定建立了一套适应自身不同类型选题的调研方法与评估模型——尽可能地剔除想当然的感性描述，回归以定量数据评估为主的理性论证。而选题评估其实是有清晰的几个硬性指标的：第一，目标读者是谁（很清晰的目标读者描述，最好可量化）；第二，目标读者买这书的理由；第三，通过什么方式卖给目标读者（销售渠道与通路）；第四，这个选题成书后预计能销售多少。这几点，很多选题本质上都可以通过量化指标来评估。如果是面向零售市场的书，通过开卷数据和网店数据，可以查阅同一作家以前作品的销售情况，或是类似题材、类似背景选题的销量；本单位同类选题的实际市场表现等。

  而选题淘汰率可作为一家出版机构选题评估机制是否健全的表象指针。优秀的编辑和出版机构一定建立起了一套严苛的优中选优机制，敢于自我否定，能挣脱人情与面子的枷锁，可出可不出的书坚决不出——那些选题通过率很高的编辑事实上在自己那一关已经淘汰了很多选题。

  从库存控制的角度而言，怎么来反向证明一个选题是否合格呢？若非有相关资金支持的项目，或是重点项目，一条基本的标准就是在一个自然销售周期内，它能否顺利完成保本销售数。一个合格的常规项目，在核算附加成本基础上一定可以超过保本销售数。

  NO.2：产品形态控制

  有些图书，选题本身问题不大，但最后库存超高，首印数都卖不了，往往问题就出在产品执行策划环节——即产品的形态控制有问题。简言之，产品的开本设计、用纸、包装形态、定价策略等等有问题。这方面的经验教训，估计每个出版机构都有不少案例。最典型的就是公版经典名著——为什么有的版本卖得非常好，有的版本上了架也根本卖不动？本质上是这个环节能力的差异。

  ◎管控要点：周详的市场调研，定位精准

  如果是同质化选题，考验的其实是出版机构的整体能力，即成本管控能力与渠道资源状况。如果既无渠道优势也无成本优势，凭什么去做同质化选题？哪怕既有渠道优势，又有成本控制优势，也必须进行周详的市场调研，把产品形态做到位，做出市场竞争力。而非同质化产品，本质上每个产品自有其产品形态与定价的最佳匹配方案。

  优秀的出版机构，在这方面凭的也绝非简单的经验。而是对其深耕的每条产品线都形成了一条内部标准：产品的主流开本、印张数、用纸、包装形式、定价敏感区间……不同的产品线内部自有标准。这在少儿出版领域尤其明显——市面上主流的少儿出版机构在其富于竞争力的拳头产品线上，背后都形成了自己的套路。而在这方面做砸了的书，绝大多数是因为在产品形态控制与定价策略上违背了其所在细分市场的套路。

  NO.3：首印决策

  现在的不少图书库存其实是由于首印量不合理导致的。选题本身没太大问题，产品形态也过得去，但最后首次印刷的书都没卖完，库存不少——主要问题就是首印量太大了。这方面，各出版单位估计或多或少都有教训。

  ◎管控要点：首印决策机制与考核机制

  不同单位的首印决策机制不同，但不外乎以下三种：一种是编辑（策划编辑、编辑部主任、总编辑）决定，发行（营销总监、主管发行的副总）的意见供参考；一种是发行决定，编辑的意见供参考；还有一种是编辑与发行共同决策，分别占不同权重；当然，还有一种情况，总经理拍板——民营公司这种情况比较常见。说实话，这几种不同的模式，都有成功的，也有失败的案例，很难说哪种决策机制更好——关键还是看各个团队的具体情况，适合自己的就是好的。当然，就通常情况而言，对非征订类的产品首印数由编辑环节决策、营销环节提供参考意见的机制似乎较为合适——因为，编辑从头到尾做选题、做市场调研、做产品方案，对产品理解最深，也清楚产品背后的营销资源配套情况。至于定制类产品、征订类教材教辅，毫无疑问，首印决策由营销环节确定。

  当然，编辑都有“孩子是自己的好”的情结，有时难免有失客观，往往有多印产品的冲动。在图书泛滥的当下，首印数还是稍微保守些为宜。更重要的是，首印决策机制背后的考核机制。有些单位对编辑考核权重最大的指标是生产码洋（或净调拨码洋），如果是这样一种机制，把首印决策权交给编辑风险自然是比较大的。对编辑的考核一定要有库存的相关指标考核——尤其是首印环节的。

  NO.4：加印决策

  盘点图书库存，很多出版机构悲哀地发现，好多书的库存都是加印出来的。加印决策的失误成为图书恶性库存的主要原因之一。

  ◎管控要点：加印决策机制与考核机制

  绝大多数出版机构的加印决策都放在营销团队身上，当然也有例外——有些单位仍然是老板决策（主要是民营公司），也有少数单位编辑团队可以决定加印。但通常情况而言，面向分销零售市场的书，由营销团队进行加印决策、编辑团队提供参考比较靠谱。因为书已经上市，对各分销渠道的具体情况、动销数据、补货需求营销环节最为清楚。

  真正优秀的出版机构，其实都建立了自己内部一套加印决策管控模型，根据不同类别、不同类型、不同生命周期（市场导入期、成长期、成熟期、衰退期）、不同生产形态（决定了生产响应周期）的产品，制定了一套有效的机制：根据不同监测点（开卷数据、几大网店数据、几大书城数据等）的销售数据表现，确立了库存临界点标准及印量决策标准。据悉，湖南科技出版社经过长期摸索，已建立一套行之有效的管控模型。当然，国内不少出版机构都已经建立了适应自己的一套较为有效的加印管控模型。

  此外，与首印一样，加印决策背后的考核机制同样重要。好的机制，能充分调动编辑环节关注图书销售，适时提出加印建议，但又不把加印决策权赋予编辑环节。同时，好的机制需要解决营销环节加印失误的责任承担机制——盲目加印导致库存需要有惩处机制，同时又不能因为营销人员过于保守而贻误商机，导致严重的断货。而出于安全考虑，一些小众的专业图书，或是教材教辅尾单补缺，利用按需印刷是控制库存的有效方式——这种策略，湖南大学出版社及大量教材教辅出版商已在广泛使用。

  NO.5：营销策略的调整与执行

  毫无疑问，庞大的图书库存也跟营销策略的制定与执行有关。由于中国图书分销体系与图书市场规则的特殊性，导致很多图书上市以后销售工作严重失控，不少书甚至流于自生自灭的状态——尤其是一些管理较为粗放的出版机构。但有的机构这方面的管理则相对严谨，工作做得更到位，通过不断调整营销策略，从而有效降低库存。

 ◎管控要点:建立适应本公司产品特点的生命周期梯度营销管控机制与营销促销体系

 图书作为商品，虽然有其特殊性，但本质上仍需要建立自己的渠道组合与生命周期营销促销管控体系。

 新华文轩采购总监赵学峰分享这方面的经验说：中国幅员辽阔，同一本书在不同的区域常常有不同的表现。优秀的出版机构一定建立了自己的产品在主要渠道有效的监控跟踪能力，能够掌握各产品在不同区域、不同市场的当下表现，并据此进行营销调整，最有效的就是把滞销区域的库存往热销区域调——当然，这还需要熟知各区域各类别产品的销售特点。

 另一方面，不同产品的铺货上架策略也大有讲究，要根据不同类别、不同读者定位的产品确立科学有效的铺货上架策略——绝非所有产品都铺货铺得越满越好；优秀的出版机构，会根据一轮铺货后的市场表现及时调整后续渠道营销策略。更重要的是，走分销零售渠道的图书，优秀的出版机构需要建立不同生命周期的渠道组合——有些渠道，比如封闭性商超渠道，其实是适合做二轮销售的；还有一些网店或其他特殊渠道，有些有库存压力的产品也可进行灵活的促销。

 总之，千万不可把图书投放市场后，有需求就简单地进行加印满足；图书滞销了束手无策，坐等各地经销商最后零零散散地慢慢退回，成为死库存。一定要建立适应本公司产品特点的生命周期梯度营销管控机制与营销促销体系，从而有效降低库存。